2009年，海爾CEO張瑞敏在一次內(nèi)部會議上說：“剛開始做冰箱的時候，就一個212（型號）的冰箱，做了十幾年。只要質(zhì)量可靠，銷路是沒問題

的?，F(xiàn)在做到100款，1000款，用戶不一定要你?！币虼瞬庞辛撕髞砗柕囊幌盗凶兏铮ā暗谷墙M織結(jié)構(gòu)”和“自主經(jīng)營體”。其核心，有一種總結(jié)：

把權(quán)力讓渡給員工，所有后臺為一線服務(wù)，而一線員工全都是消費(fèi)者的buyer（買手）或server（服務(wù)員）。

在新加坡國立大學(xué)商學(xué)院全方位管理課程的案例精解中，同樣包含一個給員工充分授權(quán)，以便讓員工最快速、最徹底響應(yīng)用戶需求的企業(yè)，這就是橫河電機(jī)。有幸的是，為我們講授的老師，正是新加坡橫河電機(jī)的掌管者賴涯橋先生，他現(xiàn)在已是橫河電機(jī)亞洲總裁。

　　曾經(jīng)有人驚嘆于新加坡橫河電機(jī)的“十二個沒有”：

　　全世界的橫河電機(jī)公司都由日本本部派人管理，但他們?nèi)尚录悠氯俗约汗堋?

　　全世界的橫河電機(jī)公司在金融危機(jī)中，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都滑坡，他們沒有。

　　全世界的橫河電機(jī)公司都在大幅減員，唯獨(dú)新加坡橫河電機(jī)公司沒有。

　　全公司沒有一個攝像頭，公司對員工高度信任。

　　依靠員工對共同愿景的高度自覺，庫房沒有鎖。

　　生產(chǎn)線員工領(lǐng)取零部件沒有領(lǐng)料登記，已十七年無差錯。

　　沒有質(zhì)量檢查崗位，他們認(rèn)為好的產(chǎn)品不是檢查出來的。

　　沒有流水線，他們認(rèn)為流水線是第二次工業(yè)革命的產(chǎn)物，現(xiàn)在已進(jìn)入第三次工業(yè)革命，流水線缺乏人性，抑制員工創(chuàng)造性。

　　生產(chǎn)線沒有凳子，他們認(rèn)為這樣有益健康，有利提高工效。

　　上下工序之間，沒有送件員，全由機(jī)器人按順序，根據(jù)人設(shè)計的程序指令準(zhǔn)時傳送。

　　沒有成品庫，全部按訂單、按計劃生產(chǎn)，組裝好一臺機(jī)器送到電梯口，迅速拉走。

　　沒有清潔工，他們認(rèn)為熱愛本職工作的員工，一定會讓自己的崗位周邊保持清潔。

對于普通的企業(yè)，要做到上述任何一點(diǎn)，都會遇到非常大的阻礙。要知道，僅僅是“領(lǐng)取零部件”這一條，橫河電機(jī)有的終端產(chǎn)品包含超過2萬個以上的電子零配件，若僅憑員工自覺領(lǐng)取而無十七年差錯，已經(jīng)堪稱奇跡。

通過賴?yán)蠋煹闹v解，我深刻體會到，無論海爾正在探尋的變革方向，還是橫河已經(jīng)找到的經(jīng)營法則，都因應(yīng)當(dāng)前市場需求的巨大變革：哪怕在特別大眾化的市場，其實(shí)隨著長時間的用戶培養(yǎng)和人文教育，都出現(xiàn)廣泛的個性化需求。

簡單說，人人都想差異化，人人都想顯得與眾不同，市場需求趨向于多品種、小批量、高內(nèi)涵，你怎么辦？

僅僅是向一線“授權(quán)”是不夠的，還必須“賦能”。這就是賴?yán)蠋熕v的，必須要努力將每個工序的員工培養(yǎng)成擁有多面手、多能力的匠師，讓他們能夠一個人完成該工序的全部組裝。只有這樣，才能節(jié)省銜接和轉(zhuǎn)換之間的浪費(fèi)，并保證與用戶、同仁溝通的無礙（一個人接受、處理信息并決策、行動的成本最低），并為用戶創(chuàng)造出渾然一體、全面適配的產(chǎn)品。

在橫河，甚至要培養(yǎng)員工的審美觀，以便讓員工“把真正的價值傳遞給利益相關(guān)者”。盡管橫河是一家上游供應(yīng)商，服務(wù)于全球各行業(yè)制造或服務(wù)企業(yè)，但例如對于空客及其A380這樣的客戶與需求，后者需要的不僅僅是合格的產(chǎn)品，而是充滿高附加值的產(chǎn)品以及服務(wù)。

新一代的企業(yè)員工，更像藝術(shù)家。例如橫河電機(jī)強(qiáng)調(diào)的“細(xì)胞單元化生產(chǎn)”，實(shí)際就是“交響樂團(tuán)”的組織結(jié)構(gòu)，而單員工必須可以承擔(dān)多面手的綜合“創(chuàng)作”工作?！斑@看起來強(qiáng)化了員工的勞動強(qiáng)度，其實(shí)更能提高他們?nèi)〉贸删偷南矏偤妥孕判??！?

其實(shí)，從行為上要求員工轉(zhuǎn)變，或幫助他們培養(yǎng)習(xí)慣并達(dá)成提升，自表象看，并不是特別難的事情。其中最難的，是員工“心”的轉(zhuǎn)換與提升。

令人感佩的是，橫河電機(jī)是一家完全將王陽明心學(xué)貫徹到企業(yè)經(jīng)營理念和運(yùn)營細(xì)節(jié)的公司。心即理、致良知、知行合一，賴先生堅持要推動員工“把作為人應(yīng)該做的正確的事情，以正確的方式貫徹到底。”即便是最難控制的質(zhì)量管理，橫河的理念是：實(shí)現(xiàn)質(zhì)量第一，不是靠設(shè)備，而是靠人的主觀能動性。

這本身就隱含對員工視角的轉(zhuǎn)變：員工不是流水線的一部分，不是機(jī)器，甚至首先不是員工，而是一個人。這樣才能促成他們將用戶像“人”一樣對待，并用恒定的心性去面對工作中的壓力和困擾。也只有這樣才能推動員工以虛懷若谷、不斷探索的心態(tài)主動去學(xué)習(xí)各種工作所需的知識、技能，并追求匠師級別的“匠藝”。